Die Analysephase

Informationen haben in Zukunftsplanungen und Situationsanalysen einen wachsenden Stellenwert. Eine wichtige Rolle spielen Informationen auch in der Analysephase. In dieser werden alle relevanten Daten gesammelt und analysiert, um einen Überblick über den Wettbewerb, das eigene Umfeld und die Marktsituation zu bekommen. Da die nächsten Schritte im Marketingplan auf dieser Datenanalyse aufbauen, sollte die Analyse dementsprechend möglichst genau und umfangreich sein (Kotler & et al., 2007).

Die Analysephase kann man grob in die interne und externe Analyse aufteilen:

1. Interne Analyse: Die interne Analyse betrachtet Faktoren, die das Unternehmen selbst bestimmen und verändern kann. Das Unternehmen hat somit einen direkten Einfluss auf diese Komponenten (u.a. Mitarbeiter, Finanzen, Organisationsstruktur, etc.).
2. Externe Analyse: Die externe Unternehmensumwelt beschreibt Faktoren, auf die das Unternehmen kaum Einfluss hat und die auch abseits des Unternehmens existieren.  (Wettbewerb, Technologie, Ressourcen, etc.)

Für diese Analysebereiche gibt es nun verschiedene Modelle, die beim Sammeln und Auswerten der Daten helfen können. Ein Teil der bekanntesten Modelle wird nun kurz vorgestellt:

Die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (Kotler, Berger, & Rickhoff, 2010) verbindet die interne und externe Analyse und betrachtet somit das Unternehmen und seine Umwelt. Dabei stehen die Buchstaben für die passende englische Bedeutung: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) werden zusammen in einer Übersicht dargestellt. Dabei beziehen sich die Stärken und Schwächen auf das Unternehmen (intern) und die Chancen und Risiken auf die Unternehmensumwelt (extern). Die Daten können z.B. aus der eigenen subjektiven Erfahrung oder der Marktforschung stammen. Der Vorteil dieses Modells besteht darin, dass man die interne und externe Betrachtung in einer Übersicht verbinden kann. Im Optimalfall ergeben sich Möglichkeiten die Stärken des Unternehmens mit den Chancen im Markt zu verbinden. Dieses Modell kann man mit qualitativen und quantitativen Daten füllen und ist als normale Tabelle darstellbar.

Abbildung : Die SWOT-Analyse, eigene Darstellung

Durch die vier Komponenten ergeben sich verschiedene Handlungsstrategien: (Große, Platte, Schiek, Ziehe, & Zwerschke, 2010)

• Ausbaustrategie: Im Idealfall treffen unternehmensinterne Stärken auf unternehmensexterne Chancen. In dieser Position sollte man die Stärken ausbauen und die Chancen nutzen.
• Absicherungsstrategie: Externe unternehmensbezogene Umweltrisiken treffen auf Stärken des Unternehmens. Die Strategie sollte sich gegen die Risiken absichern.
• Aufholstrategie: Gibt es Marktchancen, die mit dem jetzigen Geschäftsmodell nicht genutzt werden können, sollte man versuchen die Unternehmensschwächen aufzuholen.
• Meidungsstrategie: In diesem strategischen Bereich sollte sich das Unternehmen zurückziehen. Eigene Schwächen treffen auf Marktrisiken.

Abbildung: Die SWOT-Strategien, eigene Darstellung, Quelle: (Broda, 2005, S. 71)

Die externe Unternehmensumwelt

Die externe Unternehmensumwelt spielt vor allem bei den Chancen und Risiken eine Rolle und kann somit direkt in die SWOT-Analyse eingebunden werden.

Die externe Unternehmensumwelt lässt sich in Mikro- und Makroumwelt einteilen (Kotler & et al., 2007). Die Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Faktoren hängt von der Einteilung ab. Die Mikroumwelt hat einen direkten Einfluss auf das Unternehmen, in ihr befinden sich Lieferanten, Kunden, Händler und Konkurrenten. Der Umweltbereich kann auch aktiv mitgestaltet und beeinflusst werden. Ein Unternehmen besitzt hier eine gewisse Handlungsfreiheit in der Auswahl seiner Lieferanten, Händler und Kunden, auch das Verhalten gegenüber den Wettbewerbern kann aktiv und individuell verändert werden.

In der Makroumwelt fallen diese Handlungsmöglichkeiten größtenteils weg. Dieser Bereich besteht aus: Technologien, Ressourcen, dem Staat oder der Gesellschaft. Für ein Unternehmen wird es hier wesentlich schwerer, einen Einfluss auf die Subjekte zu nehmen. Die Normen und Werte einer Gesellschaft lassen sich kaum durch ein Unternehmen ändern. Die Ressourcen der Erde sind endlich. Das Unternehmen unterliegt Gesetzen und Regularien der Regierung. Neue Technologien können die Wirtschaft verändern. All diese Faktoren sind schwieriger zu ändern und ein Unternehmen hat dabei nicht die Möglichkeiten, allein und selbstbestimmt etwas zu verändern, sondern muss sich in die gesamte Gesellschaft eingliedern.

Abbildung: Die externe Unternehmensumwelt, eigene Darstellung

Das Five-Forces-Modell

Das Modell von Michael E. Porter (Porter, 1980) ist ebenfalls eine Darstellung der externen Unternehmensumwelt, bei der jedoch die Mikroumwelt genauer betrachtet wird. Die fünf unternehmensbezogenen Einflussfaktoren, nach denen das Modell benannt wurde, sind:

• Direkter Wettbewerb: Bestehende Konkurrenzunternehmen haben die gleiche Zielgruppe und ein vergleichbares Angebot.
• Neue Konkurrenz: Der Markt ist kein geschlossenes System. Es können Unternehmen in den Markt drängen oder sich neue Unternehmen herausbilden, die die gleiche Zielgruppe besitzen.
• Substitutionsgüter: Die Bedürfnisse der Zielgruppe können auf verschiedene Art und Weise befriedigt werden. Dadurch kann es passieren, dass Produkte von den Kunden als austauschbar erlebt werden.
• Verhandlungsmacht von Kunden: Auf vielen Märkten herrscht ein Überangebot. Der Kunde kann aus einer Vielzahl von gleichartigen Produkten wählen und mit seiner Kaufentscheidung bestimmte Unternehmen unterstützen.
• Verhandlungsmacht von Lieferanten: Ein Unternehmen, das Güter weiterverarbeitet, ist von seinen Lieferanten abhängig. Fallen Lieferungen aus oder das Unternehmen bekommt keine passenden Roh- und Hilfsstoffe, kann es zu Produktionsengpässen kommen.

Abbildung: Das Five-Forces-Model von Porter, eigene Darstellung

Auch dieses Modell kann man mit der gesamten externen Unternehmensumwelt und dem SWOT-Modell verbinden, um so einen möglichst umfassenden Blick auf die Unternehmenssituation zu bekommen.

Der Produktlebenszyklus

Die Daten des Produktlebenszyklus (Vernon, 1966) sind quantitativ. Auf der einen Seite spielt die Zeit, die das Produkt bereits auf dem Markt ist, eine Rolle, auf der anderen Seite der durch es erzielte Gewinn. Die meisten Produkte sind ständiger Veränderung ausgesetzt und unterliegen einem bestimmten Verlauf: Die Verkaufszahlen und der Gewinn sind zu Beginn sehr niedrig, steigen dann und nehmen zum Ende des Produktlebenszyklus wieder ab.

Am Anfang wird ein Produkt entwickelt und verursacht zunächst durch Forschung und Entwicklung nur Kosten (Entwicklungsphase). Nach erfolgreichen Tests kann es am Markt als neues Produkt eingeführt werden. Gelingt die Markteinführung erfolgreich, befindet man sich in der Wachstumsphase. Die Nachfrage nach dem Produkt wächst, die Verkaufszahlen und Gewinne steigen. Seinen Zenit erreicht es in der Reifephase, da die Nachfrage allmählich gesättigt ist. Zum Schluss sinken die Verkaufszahlen und der Gewinn ist wieder rückläufig.

In der Degenerationsphase muss überlegt werden, ob das Produkt nicht wieder vom Markt genommen werden muss. Eventuell kann eine neue Produktinnovation das alte Produkt ersetzen.

Abbildung: Der Produktlebenszyklus, eigene Darstellung

Die BCG-Matrix

Als vorletztes Modell wird das sehr bekannte BCG-Model (Henderson, 1970) vorgestellt. Diese Übersicht hilft ebenfalls dabei die interne Analysephase näher zu betrachten. Das Boston-Consulting-Group-Model (BCG) untersucht die Portfoliozusammensetzung und wirft damit auch einen Blick auf die Produkte. Dort werden die einzelnen Geschäftseinheiten, z.B. Produkte oder Segmente, in vier Bereiche eingeteilt: Stars, Question Marks, Poor Dogs und Cash Cows. Die Achsen setzen sich aus dem Marktwachstum und dem Marktanteil der Produkte zusammen.

Der Poor Dog-Bereich ist dabei die schlechteste Variante. Hier gibt es weder Marktwachstum noch Marktanteil. Das Produkt trägt nicht zum Erfolg des Unternehmens bei und kann aus dem Angebot entfernt werden.

Auf einem sehr stark wachsenden Markt befinden sich die Produkte im Question Mark-Bereich, deren Zukunft ungewiss ist. Kann der Markt dauerhaft wachsen, sollte sich in Zukunft um genügend Marktanteil bemüht werden. Weitere Investitionen lohnen sich nur bei zukunftsfähigen Märkten.

Das Ziel des Unternehmens sollte darin bestehen, möglichst viele Produkte aus dem Star-Bereich zu besitzen. In diesem Bereich wächst der Markt und das Unternehmen hat genügend Marktanteile gesichert, um Erfolge mit seinen Produkten zu erzielen.

Im letzten Bereich, der Cash Cow, geht es darum, Produkte solange am Markt zu lassen wie sie noch profitabel sind. Dieser Bereich hat dabei keine großen Zukunftsaussichten mehr, man hat aber genügend Marktanteile gesichert, dass die Produkte noch genügend Gewinn abwerfen.

Bei der BCG Matrix handelt es sich um einen Kreislauf bzw. ein offenes System. Aus einer Question Mark kann ein Star werden, aus einem Star eine Cash Cow werden, usw.

Abbildung: Die BCG-Matrix, eigene Darstellung

Die 9-Felder-Portfolio-Matrix

Eine Art Erweiterung zur BCG-Matrix ist die 9-Felder-Matrix, die von General Electric und der Beratungsfirma McKinsey & Co. entwickelt wurde. Hierbei bestehen die Achsen aus den Dimensionen der relativen Wettbewerbsvorteile und der Marktattraktivität. (Große, Platte, Schiek, Ziehe, & Zwerschke, 2010)

Die relativen Wettbewerbsvorteile bestehen aus:

• der relativen Marktposition (z. B. Markt-, Umsatzanteil)
• dem relativen Produktionspotenzial (z.B., Lizenzen, Standortvorteile)
• den relativen Qualifikationen der Führungskräfte und Mitarbeiter (Professionalität und Motivation der Führungskräfte)

Die Marktattraktivität setzt sich aus folgenden Aspekten zusammen:

• Marktwachstum und Marktgröße
• Marktqualität (z. B. Wettbewerbsintensität)
• Energie- und Rohstoffversorgung
• Umfeldsituation (Gesetzgebung, Abhängigkeiten von Konjunktur)

Aus diesen Dimensionen ergeben sich neun verschiedene Handlungsstrategien und Analysemöglichkeiten. Ähnlich wie bei der BCG-Matrix lassen sich die Felder sowohl auf Produkte oder Kundengruppen als auch Märkte anwenden. Diese Analysetools sind also vielseitig einsetzbar. (Große, Platte, Schiek, Ziehe, & Zwerschke, 2010)

Abbildung: 9-Felder-Matrix, eigene Darstellung, Quelle: (Weis, 1999, S. 58)

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